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1. 在沒有實質(zhì)的數(shù)據(jù)和分析的情況下,就接受一個強制的日程安排或完成日期/里程碑日期。
在大多數(shù)企業(yè)里面,需求信息基本都是在ERP管理系統(tǒng)中各管各的。研發(fā)部門搜集和管理技術方面的需求,進行技術/產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā),市場部門根據(jù)自己收集的市場信息做產(chǎn)品規(guī)劃,銷售部門把一線客戶信息反饋到研發(fā),做與不做研發(fā)自己決定,售后技術服務部門只負責把用戶的反饋、期望信息反饋到研發(fā)。
項目和組織機構(gòu)的選擇是研發(fā)項目是否成功的關鍵,因為選擇優(yōu)質(zhì)的項目和組織機構(gòu)就意味著只有真實符合市場需求的項目和具備與之匹配的能力及生產(chǎn)力的組織機構(gòu)才能夠被選中。
各施工總承包單位要組織各專業(yè)人員對剩余工作進行整理和核實,掌握作業(yè)環(huán)境情況,明確管理人員責任,落實安穩(wěn)技術措施,并對施工人員進行有針對性地安穩(wěn)教育和安穩(wěn)技術交底。
在選擇ERP軟件之前,企業(yè)需要首先明確自己的需求,也就是企業(yè)實現(xiàn)信息化要解決什么問題。當前,很多企業(yè)還是處在傳統(tǒng)的手工管理模式,還處在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)換的過渡階段,企業(yè)管理有很多不足和缺陷。解決這些問題,正是引進ERP系統(tǒng)的主要目的。因此,企業(yè)在購買ERP軟件之前,需要對自身的管理進行診斷和冷靜的思考。在對現(xiàn)狀進行認真分析的基礎上,做好企業(yè)信息化建設的規(guī)劃,在規(guī)劃中確定管理信息系統(tǒng)建設的目標,系統(tǒng)涉及的范圍,要解決的關鍵問題,系統(tǒng)建設的階段劃分和進度要求,并對企業(yè)在現(xiàn)行條件下可投入的人力、物力、財力進行可行性分析。
缺乏企業(yè)高層管理的強力支持 ,實施ERP項目必然要進行管理創(chuàng)新、流程再造,必然涉及到具體人的利益問題,如果沒有一把手的注入足夠的資源參與到項目中,沒有在企業(yè)中為ERP項目營 造足夠的聲勢使全體員工在意識上做好迎接管理變革的準備,沒有投入足夠的精力參與項目的各種重大決策及項目的支持,協(xié)調(diào)中,ERP實施必然會碰到很大的阻 力。企業(yè)的CIO沒有足夠的權(quán)力,項目將很難推進。企業(yè)高層把ERP項目視為單純的信息系統(tǒng)建設項目通常是ERP實施失敗的更直接原因之一。
1 真實理解項目經(jīng)理的角色對項目經(jīng)理角色的理解一定要避免兩個極端。 一種過分強調(diào)項目經(jīng)理的技術能力,認為項目經(jīng)理應該是團隊中技術更強的人,項目實施中的任何疑難問題更終歸集到項目經(jīng)理,項目經(jīng)理需要說“Yes”或“No”,否則就無以服眾。
投資者總是在摸索的過程中不斷調(diào)整自己的實現(xiàn)目標,盡管軟件開發(fā)商使盡渾身解數(shù)也跟不上用戶需求的變化,更終只能是疲于應付敷衍了事。投資方的感覺是上當受騙卻又無可奈何,開發(fā)商則抱怨用戶需求漫無邊界、任意變更。這種公說公有理、婆說婆有理的局面在合同條款中難分伯仲,不能說是兩敗俱傷,起碼也是各有苦衷。造成這種局面固然存在著客戶方的原因,但要把責任全部歸結(jié)給“上帝”似乎也有失公允,因為用戶對于計算機應用畢竟是外行。
軟件需求是每個軟件開發(fā)的開端與基礎。在軟件項目管理的需求分析階段,雙方需要全方面地盡可能細致地討論項目的應用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、與其他軟件的接口要求,以及對項目進行評估的各種評價標準。在進行需求分析時,可以首先分析客戶原有系統(tǒng)的建設情況,對客戶的原有產(chǎn)品進行分析,明確建設目標等。
合同中規(guī)定的內(nèi)容往往都是模糊不清的,需求不明確,或者只有幾行說明,而且還可能有大斷的套話、官話。對于項目參與者往往對客戶業(yè)務不一定了解,如果對客戶真實想要的需求沒有真實了解,往往會導致后期無何止的修改。
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